پروژه بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع

دسته: علوم انسانی

فرمت فایل: doc

حجم فایل: 40 کیلوبایت

تعداد صفحات فایل: 70

پروژه بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع در70 صفحه ورد قابل ویرایش

منابع داخلی و مزیت رقابتی:

منابع و توانایی هایی که می تواند منجر به مزیت رقابتی شود، در هر کار و فعالیتی متفاوت است و حتی می تواند در حول زمان متغیر باشد.

بطور کلی منابع و توانایی های داخلی سازمان به چهار دسته کلی تقسیم می شوند که عباتند از :

منابع مالی، فیزیکی، انسانی و سازمانی، در اصل توانائیها و منابع جزء عوامل قوت سازمانی شمرده می شوند که می تواند به مزیت رقابتی تبدیل شوند در صورتی که سه شرط زیر تحقق یابد:

1- منابع و توانایی ها با ارزش باشند.

اینها اجازه می دهند که شرکت از فرصت هایش بهره برداری کند و با تهدیدها را خنثی کند. برای مثال شرکت سونی توانسته است که توانایی طراحی، ساخت وفروش وسایل الکترونیکی خود را توسعه دهد. این توانایی برای سهامداران خارجی مثل فروشندگان با ارزش است.

2- منابع و توانایی ها منحصربه فرد باشند.

اگر یک سازمان، تنها سازمانی باشد که از یک توانایی برخوردار است در این صورت آن توانایی منبع مزیت رقابتی برای آن سازمان می باشد، ولی اگر سازمانهای متعددی یک منبع و یا توانایی مشخص را دارا باشند، در این صورت آن سازمانها، مشابهت در رقابت دارند و هیچ کدام مزیتی بر دیگری ندارد.

3- منابع و توانایی ها به سختی قابل تقلید باشند.

شرکت های رقیب با تقلید از یک منبع و یا توانایی موجب زیان شرکت پیشتاز می شوند. اگر در ایجاد سود آوری مزیت شرکت ماندگار باشد سود با ارزش تر خواهد بود. پس می توان گفت که شرکتی می تواند از مزیت رقابتی بلندمدت استفاده کند که شرکت های رقیب نتوانند از آن تقلید نمایند.

برای مثال مک دونالد، چندین سال است که رقبایش را بخاطر موقعیت بهتر منابع فیزیکی) و عملکرد با کیفیت بالای سیستم که محصول مناسب را با قیمت پایین تحویل می دهد. ( یک منبع سازمانی )، از صحنه بیرون کرده است.

یک شرکت برای بدست آوردن سود از یک منبع واحد و با ارزش، باید سازماندهی شود. برای مثال، زیراکس یک آزمایشگاه تحقیقاتی به نام پارک ( Park ) را ایجاد کرد که توانست در اواخر ده ه 1960 و 1970 یک نوآوری شگفت انگیز در تکنولوژی پدید آورد که شامل کامپیوترهای شخصی، موسی، پرینترهای لیزری و نرم افزارهایی از نوع ویندوز بود. البته این شرکت سودی از این نوآوری نبرد، چرا که سازماندهی مناسب برای انجام اینکار را نداشت. برای مثال، ارتباطات ضعیف باعث شد که بیشتر مدیران شرکت زیراکس از کراهایی که موسسه تحقیقاتی پارک انجام می داد با خبر نشوند.

اگر یک منبع و یا توانایی با ارزش، منحصر به فرد و غیرقابل تقلید باشد و همچنین در بیشتر از یک عرصه کاری، کاربرد داشته باشد، شرکت دارای صلاحیت هسته ای و یا صلاحیت اختصاصی است. شرکتهای مثل وال ـ مارت ودیسنی از جمله شکرتهایی هستند که از منابع مزیت رقابتشان در چند کار مختلف به بهترین شکل بهره برداری می کنند. کمااینکه دیسنی، صلاحیت اختصاصی در خلاقیت، نوآوری و تصویر کردن شخصیتهای کارتونی باارزش و منحصر به فرد در کتابها، فیلم ها، گردشگاه ها و تلویزیون دارد. بیشتر منابع و توانایی هایی که شرح داده شده اند، ملموس هستند، آنها می توانند دیده شوند، لمس گردند و یا اندازه گیری شوند. در بسیاری از شرکتها کلید مزیت رقابتی، ترکیب منابع و توسعه توانایی هایی است که به سختی قابل تقلید هستند برای مثال یک اختراع ثبت شده و انحصاری که محسوس می باشد ممکن است برای مدتی سود یک سازمان را فراهم کند، اما توانایی توسعه و معرفی سریع و دقیق محصولات جدید، نیاز به تلاشهای منابع دیگر است مثل بازاریاب ( تعیین نیاز و مشخص کردن آن )، مهندسین طراح و پیشگام ( خلق کالا و مشخص کردن مواد )، اجرا و بهره برداری ( ترتیب دادن مواد خام و تولید محصول ) و خیلی چیزهای دیگر، راه را برای تفلید کردن و اضهار عقیده نمودن رقبا مشکل می سازد. دیگر مثالهای منابع و توانایی های ملموس، ایجاد رابطه حسنه با افراد ذینفع خارجی، اعتبارات سازمانی مناسب و شخصیت حقوقی خوش نام است. دیسنی سود فراوانی از نام خودش می برد که این نشان دهنده صلاحیت هسته ای آن است. مایکل آیزنرمدیر اجرایی آن می گوید: « ما اساساً یک شرکت اداری هستیم، نام دیسنی در همه جهان شناخته شده است، ما این نام را نگهداری، اصلاح و بهبود می دهیم و خواهان ترقی و ترفیع آن هستیم و با میل و رغبت برای آن تبلیغ می کنیم. وقت ماباید صرف بیم کردن این نام شود که هرگز فرونریزد، ما این نام را بدعت گذاردیم، پرورش داده ایم، آزمایش نموده ایم و باآن تجربه کرده ایم، اما هرگز آن را خراب نکرده ایم. خیلی ها از داخل و خارج سازمان سعی خواهند کرد که آن را خراب کنند اما ماباید مقاومت کنیم. نام دیسنی و محصولات آن همیشه باید باقی بماند. »

منابع مالی:

منابع مالی نیز می تواند مزیتی برای سازمان تلقی شود، اگر چه این منابع کمتر اتفاق می افتد که منحصربه فرد باشد. با این وجود جریان نقدینگی سالم، بدهی اندک، اعتبار بالا، دسترسی به سرمایه هایی که بهره کم به آنها تعلق می گیرد و نیز وجه ه اعتباری سازمان نقاط مثبتی است که می توان به عنوان منابع انعطاف پذیر استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد.

شرکتهایی که از نظر مالی در وضعیت مناسب قرار دارند در مواجه ه با فرصتها و تهدیدات جدید بهتر می توانند از خود واکنش نشان دهند و در مقایسه با رقبای خود که دچار محدودیت های مالی فزاینده هستند، کمتر تحت فشار سهارمداران و افراد ذینفع قرار می گیرند. تحلیل مالی ابزرای است برای ارزیابی منابع مالی واحد تجاری و اینکه آیا این منابع با استراتژی سازمان تناسب دارد یا خیر، این موضوع به تفضیل در تجربه و تحلیل مالی آورده شده است.

تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش:

مایکل پورتر چهار چوبی را بوجود آورد که آنرا زنجیره ارزش می نامند. با برررسی سیتماتیک این زنجیره ارزش می توان فعالیت های مختلف سازمان که ایجاد کننده ارزش افزوده می باشند را مورد شناسایی قرار داد. به طور کلی تجزیه و تحلیل زنجیره ارزشی ممکن است برای شناسایی منابع و فرآیندهای کلیدی که نقاط قوت سازمان را نشان می دهند، جاهایی که احتیاج به بهبود دارد و فرصت هایی که امکان مزیت رقابتی را فراهم می کند مورد استفاده قرار گیرد.

زنجیره ارزش فرایندهای سازمانی را به فعالیت های شخصی که برای مشتری ایجاد ارزش می کند، تفکیک می نماید. اولین تقسیم بندی فعالیت های اولیه یا اصلی می باشدکه به وظایف لجستیک داخلی یا مرزبانی درونی، تولدی ( فرایند عملیات ) لجستیک خارجی یا مرزبانی برونی، بازاریابی و فروش و خدمات بعد از فروش تفکیک می گردد.

v لجستیک درونی: شامل فعالیتهایی است که در ارتباط با تحصیل منابعی است که در ساخت محصول به کار گرفته می شود مانند عواملی همچون، حمل مواد و کنترل موجودی.

v فرآیند عملیات: تبدیل عوامل ورودی به محصول نهایی را از طریق انجام فهالیتهایی مانند، طراحی، مونتاژ قالبسازی و آزمایش انجام می دهد.

v لجستیک خارجی: شامل فعالیتهایی برای پخش فیزیکی و قدرتمند محصول نهایی به مشتری می باشد مانند انبار کردن محصول نهایی، انجام سفارشات و حمل و نقل پردازش سفارشات و زمانبندی تحویل.

v بازاریابی و فروش: شامل فرایندی است که در آن مشتری می تواند محصول را خریداری نماید. سلسله عواملی که می توان موجبات این فرایند را فراهم آورد عبارتند از: تبلیغات، پخش کاتالوگ، فروش مستقیم، راه های توزیع محصول، پیشبرد فروش و قیمت گذاری.

v خدمات پس از فروش: شامل سرویسهایی است که سبب افزایش یا تثبیت ارزش کالا برای مشتری می گرددد مانند تعمیرات، تامین کردن قطعات یدکی و یا ایجاد امکانات نصب.

سازمانها متعهد به انجام وظایفی هستند که فعالیت اصلی را حمایت کند این فعالیتهای پیشتیبانی در بالای فعالیتهای اصلی ( اولیه ) در شکل قرار گرفته اند که به صورت ذیل توضیح داده می شود:

v منابع و امکانات ( خرید وامکانات ): تجهیزات منابع و امکانات به خرید منابع اولیه مرتبط می شود. اما واقعاً به خود ورودیها و یا شیوه ای که آنها بکار می روند و عملیاتی که روی آن ها انجام می دهند، مرتبط نمی گردد. لازم به توضیح است که تمام مراحل و فرایندهای اولیه محتاج به خرید عوامل ورودی است اگر چه حتی بسیاری از آنها مواد اولیه نیستند. مثال این عوامل می تواند ماشین تایپ، خدمات موسسات حسابداری و حسابرسی و کامپیوتری می باشد.

v توسعه تکنولوژی : توسعه تکنولوژی مربوط به یادگیری فرایندهایی است که موجب بهبود راه های عملیاتی سازمان می گردد.

v مدیریت منابع انسانی: مدیریت منابع انسانی شامل فعالیتهای مبتنی برکارکنان است مثل استخدام، انتخاب، آموزش و مزایا، پاداش دادن، تربیت مدیر و تنظیم روابط کرافرما و نیروی کار است.

v مدیریت یا ساختار و زیربناهای سازمانی: مدیریت شامل فعالیتهای عمومی مدیریت، مثل برنامه ریزی و حسابداری است، نقطه چینی که بیشتر فعالیتهای حمایتی و یا پشتیبانی را به فعالیت اولیه متصل می سازد، نشان می دهد که آنها قادرند با هر یک از فعالیتهای اولیه مربوط شوند و تمامی زنجیره ارزش را حمایت کنند. مدیریت تنها استثنادات است چرا که به جای یک واحد به کل زنجیره متصل است. حاشیه ای که در سمت راست شکل قرار دارد، نشان می دهد که موسسه می تواند سود اضافی بالاتری از طریق ارتقای قابلیتها و منابع ممتاز بر اساسی ارزش فعالیتهای زنجیره ای خود بدست بیاورند.

سازمان می تواند از راه های زیر مزیتهای رقابتی خود را توسعه دهد (1) مزیت رقابتی در هر یک از فعالیتهای اولیه و حمایتی. (2) از طریق ترکیب بهینه آنها. (3) از طریق ارتباط مناسب فعالیتهای درونی با محیط خارج. اثر تجمعی فعالیتهای زنجیره ارزشی و ارتباط آنها با محیط داخلی سازمان و محیط خارجی تعیین کننده قوت، ضعف و کارایی سازمان در مقایسه با رقبای آن می باشد.

تحقیق و توسعه

1- آیا شرکت برای تحقیق و توسعه از تشکیلات مناسبی برخوردار است؟ آیا این تجهیزات و وسایل مناسب هستند؟

2- اگر شرکت برای تحقیق و توسعه با شرکت های دیگری قرارداد می بندد، آیا این قراردادها برمبنای هزینه و منفعات بسته می شوند؟

3-آیا کارکنان دایره تحقیق و توسعه واجد شرایط هستند؟

4-آیا منابع واحد تحقیق و توسعه به شیوه ای اثر بخش تخصیص می یابند؟

5-آیا سیستم رایانه و اطلاعات مدیریت مناسب است؟

6-آیا بین واحد تحقیق و توسعه و سایر واحدهای سازمان ارتباطی اثر بخش وجود دارد؟

1- آیا فن آوری محصولات، از نظر رقابتی مناسب است؟

سیستم اطلاعات رایانه

1-آیا در شرکت برای تصمیم گیری همه مدیران از سیستم اطلاعاتی استفاده می کنند؟

2-آیا سیستم اطلاعاتی دارای یک مدیر یا مقام ارشد اطلاعاتی ( در سازمان ) است؟

3-آیا داده های موجود در سیستم اطلاعات به صورت منظم، به روز می شوند؟

4- آیا مدیران و مسئولان واحدها و دوایر مختلف شرکت در عرضه داده ها به سیستم اطلاعاتی همکاری می نمایند؟

5-آیا برای ورود به سیستم اطلاعات شرکت کلمه های رمز مناسب وجود دارد؟

6- آیا استراتژیست های شرکت با سیستم های اطلاعاتی شرکت های رقیب آشنا هستند؟

7-آیا کسانی که از سیستم اطلاعات شرکت استفاده می کنند صمیمی هستند؟

8-آیا همه کسانی که از سیستم اطلاعات استفاده می کنند می توانند مزایای رقابتی ناشی از اطلاعات ارائه شده را درک نمایند؟

9-آیا شرکت برای استفاده کنندگان از سیستم اطلاعاتی کارگاه های آموزش رایانه دایر کرده است؟

10-آیا محتوای سیستم اطلاعاتی به صورتی دائم بهبود می یابند؟

تکنیکهای پایه:

منظور از تکنیکهای پایه روشهائی است که در بسیاری از نگرشها و روشهای طراحی شده برای تجزیه و تحلیل استراتژی رقابتی از آنها استفاده شده است. در واقع منطق رقابت و استراتژی بر اساس آنها پی ریزی شده است.

منحنی تجزیه:

مدیریت موثر به منظور کاهش حتی الامکان هزینه ها یا قیمت تمام شده محصول بسیار نقش اساسی در موفقیت در صحنه رقابت شرکتها دارد. این امکان جزء نقاط قوت داخلی یک شرکت یا سازمان محسوب می شود چرا که به آن اجازه می دهد تا محصول را با قیمت کمتر به بازار ارائه دهد. بنابراین قیمت نقش مهمی در موفقیت شرکت ایفا می نماید و صرفاً ناشی از هزینه های مستقیم و تخصیص منابع نبوده بلکه ناشی از بهره وری در کل سازمان می باشد.

یکی از ابزارهای تحلیلی که در این مورد به ما کمک می کند منحنی تجربه می باشد. این منحنی ارتباط بین هزینه مستقیم تولید و حجم انباشته تولید و حجم انباشته را بیان می کند.

همانطور که مشاهده می شود در محور عمودی هزینه مستقیم هر واحد محصول شخص شده و در محور افقی تعداد تولدی شده از آن محصول بصورت انباشته مشخص می شود منحنی نشان می دهد که در اثر تکرار تولید هرمحصول، هر بار مقدار معینی از هزینه هر واحد آن کاسته می شود.

این رابطه را نیز می توان از طریق فرمول زیر محاسبه نمود:

هزینه تولید یک واحد در زمانهای صفر و t ( با در نظر گرفتن تورم )

حجم انباشته تولید در زمانهای صفر و t

عدد ثابت هر صنعت

عدد ثابت هر صنعت ( a ) برای هر صنعت متفاوت بوده و لازم است جداگانه و بصورت تجربی محاسبه گردد.

معمولاً در صنایعی که دارای بازارهای با رشد بالا هستند مثل کامپیوتر و نیمه هادیها مقدار a بیشتر بوده در نتیجه شیب منحنی بیشتر می شود که مفهوم آن این است که در اثر تکرار تولید قیمت به نسبت بیشتری پایین خواهد آمد.

سوالی که ممکن است مطرح گردد این است که چگونه یا به چه دلیلی تکرار تولید منجر به کاهش قیمت تمام شده می گردد؟ و در کدام مقطع یا مرحله از تولید این اثر بخشی بیشتر است؟

بدیهی است در هر مرحله از زنجیره تولید ممکن است اصلاحات انجام شده یا مهارتهای بدست آمده کمک کند تا هزینه ها پایین بیایند. اما مهمترین عواملی که منجر به کاهش هزینه ها می شوند به شرح زیر هستند:

1-کسب مهارت بیشتر در اثر انجام کارتکراری که منجربه افزایش بهره وری نیروی کار می شود.

2- حجم تولید بالاتر ضرورت تقسیم کار و تخصصی شدن کارها را افزایش داده و بدین طریق بهره وری کار بیشتر می شود.

3- افزایش حجم تولید منجر به استاندارد کردن برخی مراحل کار و اصلاح روشهای تولید و فرایند تولید می گردد.

4- در اثر افزایش حجم تولید میزان سرمایه گذاران مورد نیاز کاهش می یابد که اصطلاحاً آن را اقتصاد اندازه ( Economcs of scalf ) می نامند. در این ارتباط آشنائی با قانون ( 8%- 6% ) مفید است. طبق این قانون اگر ظرفیت تولید محصولی دو برابر شود، میزان سرمایه گذاری مورد نیاز فقط به مقدار a 2 افزوده خواهد شد که مقدار a بین 6/0 تا 8/0 خواهد بود یعنی به جای افزایش صد در صدی چیزی بین 52% تا 84% سرمایه قبلی باید اضافه شود.

منحنی تجربه و تعیین قیمت:

همانطور که ملاحظه شد، هزینه یا قیمت تمام شده هر واحد محصول از طریق مراجعه به منحنی تجربه هر صنعت قابل دستیابی است، اماقیمت محصول که برای فروش آن تعیین می گردد از این منحنی تبعیت نکرده، بلکه رفتار دیگری دارد. در شکل زیر یک مقایسه بین منحنی تجربه که همان منحنی هزینه است با منحنی عملکرد قیمت در بازار نشان می دهد.

طبق این منحنی در ابتدای پیدایش و تولید محصول هزینه نسبتاً بالا بوده و کاهش آن با شیب بسیار کمی ادامه می یابد. علت این امر در هزینه های بالای تحقیق و توسعه و نوآوری محصولات جدید در مرحله A نهفته است. در مرحله بعدی که مرحله رشد است به علت بالا بودن قیمت ها و در نتیجه سودآوری آن تازه واردین بیشتری تشویق می شوند تا وارد صنعت جدید شوند که منجربه پیدایش سقوط ناگهانی در قیمت در مرحله C می شود. پس از ان تنها کسانی قادر خواهند بود در صنعت باقی بمانند که بیشترین سهم بازار را از طریق تولید ارزانتر و با بهره وری بیشتر بدست آوردند. در این مواقع چه بسا تولید کننده اولیه و خالق تکنولوژی جدید خود قادر به ادامه نبوده و از بازار حذف گردد. استراتژی ژاپنی ها در رقابت با آمریکائیها و اروپائیها بیشتر از همین نکته نشات می گیرد. لذا می بینیم که بیشتر توجه تاکید ژاپنی ها در روشهای تولید و بهره وری است تا ابداع و نوآوری به سبک غربیها.

تغییر شیب منحنی تجربه در طول زمان:

در طول زمان عواملی ممکن است منجر به تغییر در شیب منحنی تجربه شوند، بطوریکه به جای داشتن یک خط و یک شیب در طول زمان بلند مدت دارای یک خط شکسته با شیبهای مختلف در مقاطع مختلف زمانی در طول دوره عمر محصول باشیم. در این مواقع می توان از منحنی میانگین نیز استفاده نمود اما این امز منجربه تحلیل اشتباه در مقاطعی که شیب خط تغییر کرده می شود.

ارزیابی منحنی تجربه و تازه واردین:

در بخش قبل اظهار شد که یک شرکت به علت داشتن حجم انباشته تولید بیشتر در موقعیت بهتری است.حال سوال اینجاست که آیا این مسئله همیشه صادق است؟ یا با تاثیر عوامبل دیگر می تواند خدشه دار شود؟ پاسخ مثبت است. یعنی اظهار نظر فوق در زمانی صادق است که همه رقبا در یک صنعت بخصوص دارای یک منحنی تجربه مشترک باشند. در صورتیکه به هر دلیلی این منحنی مشترک نباشد مسئله کاملاً تفاوت خواهد نمود. برای مثال اگر یک تازه وارد با بکارگیری تکنولوژی برتری وارد صنعت شده منحنی تجربه آن با اعضائ دیگر آن صنعت تفاوت خواهد کرد.

نمونه عینی این مسئله در رقابت بین ژاپن و آمریکا در صنایع فولادسازی می باشد که ژاپن تازه وارد به علت برتری در تکنولوژی تولدی توانسته آمریکا کهنه کار را از میدان بردرکند.

منحنی تجربه و مراحل مختلف تولید:

در طول زنجیره تولید از تحقیق و توسعه تا تولید، بازاریابی، توزیع و خرده فروشی، به طور حتم افزایش تجربه بطور یکسان منجر به کاهش هزینه ها نمی شود. برای مثال تاثیر افزایش حجم انباشته تولید در قسمت مونتاژ و تولید قطعات به مراتب بیشتر از بازاریابی و خرده فروشی خواهد بود.

لذا در هنگام محاسبه منحنی تجربه باید به هر یک از مراحل زنجیره توجه شده و در محاسبات وارد شده و برای هر یک جداگانه تعیین شود. در نتیجه سهم بازار واقعی بصورت زیر محاسبه خواهد شد:

-+(ارزش افزوده توزیع)×(سهم توزیع) +(ارزش افزوده تولید)×(سهم تولید)= سهم بازارواقعی

برخی از نتیجه گیریهای استراتژیک از منحنی تجربه به شرح ذیل است:

اثر سهم بازار بر هزینه ها: سهم بازار بیشتر معرف تولید بیشتر نسبت به رقبا و تجمع تجربیات بیشتر است که موجب کاهش بیشتر هزینه های تولید نسبت به رقبا می باشد سهم بازار زیاد معرف هزینه تولدی کمتر است.

رشد: اگر رشد نسبت به رقبا بیشتر هزینه های تولید نسبت به هزینه رقبا با سرعت بیشتر کم می شود.

ظرفیت قرض گیری: اگر سهم بازار افزایش یابد ظرفیت قرض گیری موسسه افزایش می یابد و به علت کاهش هزینه ها و افزایش شود، ریسک استقراض کاهش می یابد.

کنترل هزینه ها: کاهش هزینه ها قابل پیش بینی است و این کاهش در استاندارد هزینه و کنترل هزینه و ارزیابی عملکرد قسمت ها از نظر هزینه ها باید مورد توجه قرار گیرد.

عبارات کلیدی

  • پروژه بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع
  • پایان نامه بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع
  • مقاله بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع
  • پروژه بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع
  • تحقیق بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع
  • دانلود پروژه بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع